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“以人为本”企业文化建设指导方向
发布时间:2009/12/16  阅读次数:24552  字体大小: 【】 【】【
        改革开放以来,通过强化改制和普及科学管理知识,经历了市场洗礼和制度变迁的一部分国企生存了下来。这些国企不仅具有良好的产业基础、技术条件和人员素质,而且因它们关系国计民生而得到了各级政府的大力扶持,有着得天独厚的外部环境。这就可能导致一部分国企及其领导人产生疏忽心理而陷入道德风险之中。如何在新形势下,既保证国企创造利润的活力,又迫使国企承担对国家、对公众的社会责任,就成为一个必须正视的难题。我们认为,用以人为本观念推进国企企业文化建设,不失为一个良策。

        企业文化作为企业管理模式之要素而被提出时,其根本的划时代意义就在于确定了人的地位,以此视角重新审视人的价值与企业之间的关系。中国企业,特别是国企一直有对企业中文化因素的强调和企业活动过程中人员因素的重视的传统,但以往所看到的文化因素主要是政治意识形态的内容,而对心理情感的内容相对忽视,另外,以前重视的人员因素大多是典型人物,如劳动模范、先进工作者等少数出类拔萃的人,但对第一线的普通员工的关注仍显不足。企业文化就要弥补上述不足,强调在全体人员间、在外部企业事务中贯彻共有的价值观,培育上下一致的行为方式和基本共识,从而形成企业内良好的精神风貌。

以人为本企业文化的核心

        培育以人为本企业文化,将深刻改变企业内人员的行为方式和思想观念,例如员工对待产品的态度。企业要想保持较高的产品质量,就需要将追求高品质的产品和信得过的质量的意识变成全体员工的习惯,这样的习惯形成一方面是靠严谨的操作要求、有效的监控手段,另一方面是靠员工对这些要求和目标的内在认同。这就意味着:要想产生优质的产品,就必须首先造出与之相适应的优质的员工。优质的员工才会有较强的品质意识,也就能够制造、生产出高质量的产品,正所谓“产品即人品”。

        员工与客户的关系也是如此。只有满意的员工才会有满意的客户,因为直接面对客户的主体是第一线的广大员工。如果企业不能先让自己的员工满意,就不可能做到让客户满意。员工的合理要求得到满足,有助于增强员工对企业的向心力和忠诚态度,并提高员工的主人翁精神。他们就会更加重视自己的职业道德,处处为树立企业形象、提高企业声誉而努力。

        在企业内部,各级管理者应明确认识到员工与企业是一对利益共同体。企业只有在具备优良员工的基础上才能生存,也只有依靠才华出众的员工才能得以不断发展,并因此获得经济回报和社会效应。这就需要企业提供优良的环境和良好的人际氛围,不仅对现有的员工和外来的人员产生吸引力,而且为所有的员工提供施展才华的重要舞台,从而形成企业利益与员工个人利益相互促进、共同满足的良性循环。

        我国企业同样可以在以人为本企业文化培育上有所作为。但在实践中,我国大多数企业的管理者对建立以人为本企业文化却不予重视。他们认为,现在中国企业的“硬件”管理水平还很低,中国工人的素质也不高,以人为本的管理并不适合于当下的中国企业。这是一个错误的认识。一方面,工人素质或员工素质本身并非固定不变的,不断培养就会不断提高,相反,不培养不仅将止步不前,甚至还会退化。进行企业文化建设就是一个培养员工素质的重要渠道。另一方面,虽然科学管理是企业文化的前提,多数国家确实是在全面推行了科学管理之后才开始了企业文化建设,但作为后期的国家,我们不能亦步亦趋走别人的老路,需要跨越式发展。既然企业文化对科学管理的促进和补充已经被证明,我们就不必将二者割裂,而是创造性兼取二者的协调发展。

国企如何实施以人为本企业文化战略

        国企是中国企业的最重要形态,也担负着掌握国家经济命脉、服务民众不断增长的需求的使命。国企贯彻以人为本企业文化战略将对中国企业管理模式出水平、上台阶起到积极示范作用。

        要以人为本,其中一个焦点是把人作为处于复杂社会状态条件下的、有多种欲望的复杂人,在管理中贯彻尊重人、关心人、信任人的原则,重视开发人的精神素质,确立人的主体地位。具体而言,要在企业经营中体现如下一些具体指导思想。

        第一,尊重员工人格。要充分信任员工,公平待人,引导员工积极参与企业的决策、日常管理。同时通过营造宽松愉快的工作环境,有利于每个员工创造性的发挥。企业与员工之间不应是赤裸裸的利益关系,员工也不是被动服从的机器。应把每个员工都作为有思想、有感情的个人来看待。

        第二,参与员工生涯规划。职业活动是一个人最主要的社会生活内容,如果某个职业场所只是提供物质激励却不重视精神激励,或者只是把员工当做短期的雇员而没有为他们作出长远规划,员工在这样的工作单位,面对这样的工作环境,也就会对工作和单位抱以冷漠、不关心的态度。参与员工生涯规划一方面是持续地开发员工潜力,使员工获得不断增长的能力;另一方面也体现了企业对员工的责任。再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中不断提升。因此,培训不是义务,而是权利,更是一种福利。企业不应只着眼于如何用人,更要注重培养人,这是两个不可分割的整体。通过合理、个性化的员工生涯规划,企业中的每位员工都时刻处在成长的过程,企业也由此与员工共同进步。

        企业管理者的责任之一就是为员工提供良好的工作环境,让每个人发挥所长,努力营造人才成长的良好人事机制。企业应把员工的兴趣、特长和企业需要结合起来,恰当地参与员工职业生涯规划,充分挖掘其潜力,使员工真正安心于企业工作。这样,在员工个人能力提高的同时,企业也得以发展,从而实行企业与员工的双赢。

        第三,建立公正的评价机制。企业文化的一个核心就是企业精神,即企业所倡导的、积极的价值观,有了这样的价值观,就可以为全体员工提供行为方式的指导,从而确认可行的与不可行的标准。这就形成了企业内的有效评价机制:一方面个人可以依据此标准来要求自己,同时看待他人;另一方面行为标准的确立还可以减少日常管理的摩擦,将人及纠纷转化为对共同标准的认同上。

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