光明日报：《从“改不改”到“怎么改”，对改革的认识提高了 》

　　中国院团“老大哥”东方歌舞团，有着四十年的辉煌历史，也有着传统体制最深的烙印，它改革的一举一动都受到世人的关注，也成为各地国有院团紧密跟踪的“信号”：

　　如果说，去年11月，中国东方演艺集团有限公司挂牌，迈出中国东方歌舞团转企改制的第一步，有人还怀疑这只是“翻牌”的表面改革。今年  7月1日,东方演艺集团公司全部事业编制报中编办申请核销,全体员工加入北京市企业职工基本养老保险；7月26日,又传来最新消息,东方演艺集团公司  508位演职人员，签约上岗，实现“角色”的根本转变——可以确信，改革动了“真格”。

　　这些实质性改革，来得并不容易，“半年来，开了50多个座谈会，个别谈话200多人次。”东方演艺集团公司总经理顾欣来不及恢复略显疲惫的状态，又满怀信心地谋划着新的未来，“下一步，要通过发展给每位员工施展才华的空间，同时还要加大资本运作，让东方歌舞团的金字招牌更放光彩。”

　　顾欣2003年起主导了江苏省演艺集团公司的改革，今年又开始执掌东方演艺集团公司的改革重任，“几年前大家讨论的是‘改不改’，现在谈‘怎么改’，这是文化体制改革环境的重大转变，说明大家的改革意识增强了。”

　　从“歌唱家”到“改革者”，顾欣深知改革的必要性和紧迫性——“国有院团将面临双重生存压力，一方面有6800个民营院团的兴起，另一方面，还将有百老汇等国际演艺集团的竞争，还躺在原来的体制和机制上，不改革，将是死路一条。”

　　江苏丹阳市戏剧总团就是通过改革“起死回生”的。团长王金锡讲起了改制前那段最困难的日子：“1992年后，剧团一直处于低迷状态，多年没有排演过一台新戏，每年演出不到20场，办公楼破旧，舞美设备得不到更新，演职人员月基本收入不足400元，累计债务近100万元，剧团濒临倒闭。  ”2004年10月，丹阳市下决心将剧团纳入第一批事业单位改革之列，由事业向企业彻底改制。五年多来，通过演出冠名、随场广告、部门资助等方式，剧团走乡村、进企业，累计演出700多场，观众达90多万人次,演职人员收入增加,剧团也从吃财政的“困难户”成为了光荣的“纳税户”。

　　从2003年以来，鲜活的改革实践冲击着国有院团僵化的体制，改革以势不可挡的潮流向前推进，特别是去年7月中宣部、文化部联合下发了《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》后，更加快了院团改革的步伐。仅今年上半年，新增转企改制院团数就达到106家，接近2008年以前转企改制院团总数的两倍。

　　从事业到企业，“难”在观念转变和改革成本支付

　　“得知要从事业体制转为企业体制，既有些伤感，又有些担心：未来会怎样发展？舞蹈演员的艺术生命比较短，如果跳不动了会不会被淘汰，以后的生活会不会有保障？”舞蹈演员宁萌的想法代表了大多数演员的想法。

　　才工作八年，还算年轻演员的宁萌都有如此多的顾虑，那么对于那些工作了十多年和二十多年的老演员来说，思想斗争就更复杂了。陕西省演艺集团公司由8家历史悠久的文艺院团重组而成，这些院团有的诞生于延安时期，都有着光荣的革命历史，一些文艺工作者享有很高的社会知名度，要让他们从事业身份改为企业身份，就像“脱胎换骨”一样痛苦。特别是“演戏嫌老，退休嫌早”的老演员，就更是“进退两难”，是提前退休还是继续在院团里发挥余热？不仅困扰着演员个人的选择，也是院团要着重解决的难题。

　　对于年轻演员，顾欣认为，“每个人在选择岗位时都会考虑两条，一是能不能施展才华，二是收入。第一个问题解决了，第二个问题就不成其为问题了。转制后的院团，要尽可能为每位员工提供施展才华的平台和更大的空间。”

　　对于老演员，在人员分流中，应多一份理解和保障。据一些院团团长比较，现在许多地方事业单位和企业在退休后收入有近千元的差距，有的地方差距竞有两倍之多。这些差距体现了最现实的利益，也决定改革是否能顺利推进。可如此巨大的改革成本由谁来承担？

　　以陕西省为例，省直14家文化事业单位“转企改制”共涉及1.2万人，其中离退休人员2803人，符合提前退休人员2282人。据测算，提前退休人员退休费统缴补助需1.82亿元，解决转制前已离退休人员和提前退休人员社会保障问题需1.2亿元，全部改革成本达3.27亿元。对此，陕西省政府一次性给予了支付，并明确今后几年对文化单位的发展项目给予优先安排。陕西省制订了离岗、退休、社会保险缴纳、工资津贴发放、收入分配等“一条龙政策”，使“走者放心、留者安心”，整个过程顺顺当当。

　　所以，文艺院团改革涉及面广，不仅仅是文化部门的“独角戏”，而是涉及财政、税务、编制、工商、社保等多部门的“改革大戏”。要重点保证财政、税收、社保、投融资、土地和演出场所等扶持性政策措施能顺利到位，消除改革的“后顾之忧”。

　　破茧成蝶，面对市场寻求新发展

　　“前几年，陕西省京剧团着力打造京剧《雷雨》和《风雨老腔》，这两个戏只要参赛必定获奖，得到领导和专家的认可。但抱回奖状，收获好评后，戏也就撂下了。”这些年陕西省京剧团副团长张平业心中总在琢磨：“演出是为了评奖还是市场？是为了专家欣赏还是观众喜欢？”

　　同样在思考这个问题的还有河北大厂评剧歌舞剧团团长赵德平：“剧团的定位是什么？服务对象是谁？这是院团改制中首先要考虑的问题。我们的定位很明确：扎根基层、服务农民。”30多年来，大厂剧团在服务农民中日益壮大，现在剧团每年有七八个月在下乡巡演，演出收入60%来自农村市场，“老百姓爱看咱们的戏，都是自己掏钱买票来看的。”这次转企改制与大厂剧团原有的理念顺利对接，员工并没有因为身份变了而有任何心理波动。改制5个月来，演出收入已经超过600万元，全年演出收入将超1000万元。

　　“转企改制”只是第一步，改革的目的是加快发展。国有文艺院团转企改制的目的，是使院团摆脱传统事业体制的束缚，成为真正意义上的市场主体，在市场竞争中激发新的发展活力。安徽省芜湖市场艺术剧院总经理张承宪体会：改革前，剧院只管演得怎么样，而演什么、演多少，全部由上级部门决定；改革后，演什么、演多少、演出如何，都由企业自己决定，直接关系到企业的生存和发展以及广大演职员的收入高低。

　　风雨兼程，对改革的思考不停息

　　黄梅戏剧院、歌舞剧院、杂技团、话剧院、徽京剧院……安徽的专业院团不算少，但原有体制的制约，这些院团不仅总体实力比较薄弱，且一直处于各自为政的状态。“院团小而散、小而全，真正要组织精品创作，总是有点力不从心。”安徽省文化厅副厅长总结道，今年2月这些院团“积小成大”重组为安徽演艺集团公司，将用5年左右时间建成在全国有竞争力的综合性大型国有演艺文化龙头企业。

　　安徽、江苏、陕西……国有文艺院团的改革大戏已拉开序幕，所有的探索都是无先例可循的创造性实践，不同的地区、不同的院团，条件和环境都会有所不同，改革的方案和路径也应该有所不同，不能“一刀切”。文化部副部长欧阳坚指出，为适应新形势、完成新任务、解决新问题，国有院团改革要着重抓好“三个一批”——“转企一批”、“激活一批”、“整合一批”。

　　转企一批，就是市场发育相对成熟的国有院团，要加快转企改制步伐，逐步成为自主经营、富有活力的文化市场主体；

　　激活一批，就是需保留事业体制的院团，要按照“政府扶持、转换机制、面向市场、增强活力”的要求，积极推进内部机制的改革，逐步建立起高效的运行机制；

　　整合一批，就是性质相近、种类相同、布局重叠的院团，要本着精简高效的原则，进行院团合并、资源重组，从而实现规模化、集约化的发展，尽快提高市场竞争力和占有率。

　　安徽省组建演艺文化龙头企业的做法正是“整合一批”的探索。改革在探索中完善，而中国的文艺院团必将在改革中焕发新的生机，向世界展示出中华文化繁荣发展的魅力。